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        奥美的创始人大卫奥格威先生认为:品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总合。品牌同时也因消费者对其使用者的印象。
  建立品牌的十大步骤是根据我们对品牌的基本看法形成的。在七八年之内,这几个步骤经常是我们面对国内客户会跟他们谈的内容,也觉得这是必要的几大步骤。
     步骤一:了解产业环境,确认自己的强弱点,决定“核心”生意。
  经过长时间的并购以及上市公司的并购,实际上造成一个情况,就是医院的科室太多了,导致不知道医院的核心利益在哪里。
     步骤二:医院本身需要有一个目标。
  这个目标至少是五年到十年,或许在中国的市场至少要五年,这有一个前提就是目标必须是大胆的而且是成熟的。像迪斯尼建立的时候就很清楚,就是要把欢乐带给世界。索尼在早期刚开始时的目标非常清楚,它要把产品卖到世界各地去,改变西方对自己产品品质的印象。这些都是很大,比如说耐克,耐克刚开始时的目标非常清楚,我要打败阿迪达斯,目标非常明确,实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯。我认为在中国,医院需要迅速地完成目标跟理念的共识。
  步骤三:完整的企业识别形成维护管理系统。
  一般来讲需要面对CI改变的时候最主要是要问几个问题,你现有的员工是否知道医院的长远目标?医院的价值观是什么?多少人讲得出来?患者知道我们是什么样的医院吗?患者怎么看你的医院形象?这些问题如果回答不出来,很可能需要做CI。
  步骤四:确认品牌与消费者的关系。'
  如果医院本身面对很多消费者时,第三步骤可能要跟第四步骤对调,就是要先确认医院品牌跟患者的关系。
  步骤五:品牌策略/品牌识别。
  这要从大平台角度去看,医院品牌是要走向全世界的品牌还是全国性的品牌或者是地区性的品牌,这些都是策略性的问题。了解基本的品牌策略是什么,是单一的品牌策略还是多元的品牌策略,是母体品牌或是副品牌,是医院品牌还是科室品牌。当你前面这些问题能够回答清楚之后,品牌识别系统才可以调整。
  步骤六:品牌责任归属与组织运作。
  我们碰到的最大的问题就是组织的运作不清楚,到底医院品牌责任在哪里,很多医院的品牌责任放在新闻中心或者是广告公司等等,我觉得这都是不合理的状况。另外一个比较大的问题就是行销或者是业务跟传播的功能在很多企业里是分开的,这实际上是很危险的。这是很困难的去维持一个品牌的威信的。很多决策的流程不清楚,品牌在国外是公司的副总裁带队做最终的决策。在整个IT功能越来越强的阶段,实际上可以扮演很好的角色实施系统培训。
  步骤七:360度整合行销传播计划及执行。
  一般整合行销传播比较偏向于四个方面:广告、公共关系、促销、直效行销。在未来的医疗行业,真正医院跟医院互相之间的竞争其中的关键就是你掌握了多少有信誉度的顾客,这些顾客不止是光要有名单,而是要深入地了解,他的生活,他的价值观,以及跟你品牌的关系是什么,这些都是未来的关键。
  步骤八:直接接触消费者,持续记录,建立活的患者资料库,不断建立成品牌忠诚度。
  我相信大多数的产品类别是20%的顾客买80%的销量,所以我们的挑战就是你如何去取得这20%的顾客的资料库,同时越来越多的数据证明取得新客户的成本比维持一个老客户的成本高很多,当你去开发新客户的时候,整个公司的营运利润必然会下降,这些都是很重要的事实,所以一对一的传播会越来越重要,一对一的传播实际上可以逐渐创造效果。) R% r
  步骤九:建立评估系统,追踪品牌资产。
  去看不同品牌资产的不同项目,需要有一个经常性的持续性的统一的调查方法,以这个评估基础解释整个计划,做一些调整。
       步骤十:投资品牌持续一致,不轻易改变。
  建立品牌实际上是不容易的,是需要时间的,是需要很长时间的,在这个过程之中,你需要去坚持,不景气的时候你还是必须要继续投资,我觉得在中国最严重的事情可能是换了一个领导人就换了一个品牌策略,就换了一个品牌走像,或者是换了一个广告公司就换了一个品牌形象,这是很可惜的事情。

 

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